ניהול במקומות העבודה, יוצר-Hillyne-אתר-PIXABAY.COM

איך בונים צוות מנצח?

בעולמנו הדינמי והמשתנה, האתגרים מורכבים ומחייבים התמחויות ספציפיות, כישורים ודרכי פעולה מהירים. הדרך להצליח לחולל שינוי בסביבה כזו היא על ידי יצירת צוותים מנצחים בארגונים הינה חיונית, אשר מאפשרת להפיק ערך מוסף גדול יותר מכל אחד מחברי הצוות. בניית צוות מנצח מורכבת משני אתגרים שלובים זה בזה: פיתוח אישי של כל חבר צוות ופיתוח חברי הצוות כצוות. דוד בן טולילה, מנכ"ל ומייסד חברת Energy Team וס.יו"ר לענייני תשתיות IT בלשכה לטכנולוגיות המידע בישראל מסביר איך בונים צוות מנצח.

מהם האתגרים העיקרים?

פיתוח אישי של כל חבר בצוות

המנהל כמנטור- בעידן שבו יש דור חדש בשוק העבודה, דור ה- Y הרואה במקום העבודה כפלטפורמה להגשמה עצמית, מונחת על המנהל האחריות להשקיע תשומת לב לצרכי ההתפתחות האישיים של עובדיו, לתת להם מענה ולהשקיע מאמץ ניכר בתרגום המשימות השוטפות הקיימות בצוות להזדמנויות התפתחות אישית עבור כל עובד. כאשר המנהל רואה עצמו כמנטור של הצוות, הוא מבין שבאחריותו לאמן את עובדיו ולפתח את כישוריהם. משימה חוזרת ושגרתית יכולה להפוך לפלטפורמה לפיתוח המצוינות של עובד ויצירת תהליך השיפור המתמיד, משימה המשלבת היבטים מקצועיים יכולה לשמש בסיס לאימון היסודיות והמקצוענות של העובד, משימה הכרוכה בהנעת גופים שונים בארגון כבסיס לאימון ברתימה ומשימה הדורשת הצגת מצגת לבכירים, כלי לאימון יכולות הצגה ועמידה מול קהל.

על מנת לדעת איך להפוך כל משימה לבסיס לאימון יכולותיו של העובד, על המנהל לדעת כבר בשלב הגיוס מה מאתגר את העובד, מה מניע אותו, מה הוא אוהב בתפקיד המוצע, מה התפקיד הבא שירצה לעשות אחרי תפקיד זה ומה הציפיות שלו ממך כמנהל. מנהלים רבים לא יודעים זאת, גם עבור עובדים ותיקים בצוות ובכך מתייחסים לעבודה כאל "עבודה" ש"צריך לעשות" ומפספסים את ההזדמנות לאמן ולהתאמן במגרש משחקים עוצמתי ומעצים. כאשר המנהל מבין שחלק מתפקידו זה לפתח את העובד ברמה האישית, העובד מזהה את מקום העבודה שלו כמקום התפתחותי והוא מלא מוטיבציה ורצון לייצר עבור הארגון, וכך כולם יוצאים מורווחים, העובד, המנהל והארגון. כתוצאה מכך, חברי הצוות ישתפו פעולה וישאפו לביצוע איכותי של המשימות ויהיה ניתן לשמר את העובדים בארגון לאורך זמן.

דוד בן טולילה

יצירת הערכה ואמון – בסיס חזק של הערכה ואמון בין מנהל הצוות לחברי הצוות ובינם לבין עצמם הוא הכרחי ליצירת צוות מנצח. זוהי לא קלישאה, אחד מהצרכים הבסיסים שלנו כעובדים בארגון הוא להרגיש שהמנהל שלנו מעריך אותנו ואני אף מעז ואומר, אוהב אותנו. אהבה וקירבה יוצרות בטחון המאפשר לראות את הגדולה בכל עובד ואת הצדדים החזקים שבו ומכאן גם את האמון הרב הנדרש על מנת לאמן באפקטיביות את הדרוש שיפור. מנהל המחויב לגדילת העובדים בצוות, יכול להניע את החברים בצוות בקלות לעבר היעד הבא של הצוות ולצלוח כל משימה מורכבת ו/או שינוי מאתגר.

דוגמא אישית- היא אחד המרכיבים המרכזיים בתפקידו של מנהל. המנהל הוא המודל עבור הצוות וככזה בראש ובראשונה הוא צריך להוות דוגמא אישית. אנו מכירים את הציניות והסקפטיות בה עובדים מתייחסים לדף "החזון והערכים" של החברה. לעתים העובדים מרגישים, כי מדובר בפלקט שיווקי, המתעדכן מעת לעת עפ"י ה- buzzwords החדשים בשוק. הדרך האפקטיבית ביותר, להפוך את החזון והערכים למציאות חייה היא באמצעות דוגמה אישית של המנהלים בכל שרשרת הניהול בארגון. זה מחייב מעורבות, פתיחות לביקורת מהצוות ומהמעמיתים ושאיפה מתמדת לשיפור עצמי. האופן שבו המנהל מוביל את הצוות ומטמיע את ערכיו וחזונו ישפיע על נכונות חברי הצוות לשיתוף פעולה ולמידה. שאל את עצמך כמנהל האם אתה מאמין בחזון הארגוני ובערכיו והאם אתה פועל לאורם? האם את כמנהלת רואה את עצמך כמנטורית של עובדיך ומחויבת לגדילתם? האם אתה כמנהל רואה עצמך אחראי להשגי עמיתך בצוות הניהולי בו אתה חבר? האם את כמנהלת מגדירה יעדים ברורים לצוותך? והאם אתה כמנהל משתף פעולה עם רכילות ארגונית או פועל בחוסר פשרות לצמצמה?

פיתוח חברי הצוות כצוות

תפיסת האחריות הרחבה – בתאוריה, בצוות מתפקד חייבת להיות חלוקת תפקידים ברורה ומוגדרת. בפרקטיקה זה הבסיס למגפת בינוניות, שהתסמין הבולט שלה הוא "זה לא התפקיד שלי", או "אני את שלי עשיתי", קרי, צמצום האחריות לכדי התפקיד המוגדר ולעתים קרובות להרבה פחות ממנו. בנוסף, אנו כבני אדם מתקשים מאוד לבחון ולבקר את עצמנו אך אנו משתמשים בחלוקת התפקידים על מנת לפתח "מומחיות" בלראות מדוע האחר לא עושה את תפקידו כראוי. לרוב, אלו שלא מצליחים בתפקיד שלהם יודעים להסביר היטב מדוע האחר נכשל וכך לעיתים מתחיל שיח שאינו בריא לצוות ולתפקודו. בעוד שלכל עובד צריך להיות תפקיד מוגדר וברור, תפיסת האחריות שלו חייבת להיות מלאה, כוללת ורחבה מעבר לתפקיד המוגדר. כדי לפתח צוות מנצח על המנהל להטמיע תרבות של תפיסת אחריות רחבה. תפיסה  לפיה כל חבר צוות רואה עצמו אחראי ב- 100% לתוצאות הצוות והתהליך בו הוא מעורב, גם כשזה כולל את תפקודם של אחרים בצוות. רק אם כל אחד מהעובדים יקח אחריות גם על תפקידו של האחר ניתן יהיה לעמוד במשימה בהצלחה. דרישה זו מעלה בהתחלה התנגדויות רבות בקרב העובדים, בבחינת "אני צריך ללמד חבר צוות אחר איך לעשות את התפקיד שלו?". תשובתי לכך היא שכחבר צוות אתה לא אחראי רק על התפקיד המוגדר שלך אלא על כל מה שנדרש לעשות על מנת שהצוות כולו יעמוד במשימותיו. הנורמה הרצויה היא שכל אחד אחראי לתפוקה הצוותית וגם אחראי על החוליה הכי חלשה בצוות. כשזו המטרה העיקרית שלך כחבר צוות, אתה מפסיק להיות ממוקד בעצמך ובתפוקות שלך ומתחיל להעביר את המיקוד לצוות ואיך להפוך אותו לצוות מנצח. תפיסה זו מעבירה עוצמה, אחריות ועצמאות רבה לכל עובד ורואה בו כגורם מפתח בהצלחת הצוות כולו.

עידוד יוזמה וצוותיות– בכל צוות ישנם תפקידים הכרחיים נוספים שלא מצליחים לבצע אותם ביום יום, לדוגמה: הדרכות, תיעוד העבודה, הכנת נהלים, משימות הווי וגיבוש וכו'. עודדו את חברי הצוות לקחת אחריות על תחום נוסף שנוגע בהם באופן אישי ותורם להם תחושת ערך מוסף.

אפס סבלנות לרכילות– רכילות, שיחה לא מיטיבה על אדם אחר שלא בנוכחותו, היא הרסנית לארגון. המרכל ומשתף הפעולה עם הרכילות מייצרים למעשה הסכמה שלילית הלועגת לאדם אחר. רכילות יוצרת קליקות פוגעניות בין חברי הצוות. כמנהל אתה רוצה לייצר תרבות בה עובדים מתקשרים את שעל ליבם ישירות לחבר הצוות, להאיר ולהעיר אחד לשני מתוך מחויבות אישית לגדילתו של האחר. באופן זה נוצרים מנגנונים חזקים ועמידים יותר, כאשר חברי הצוות מדברים בינם לבין עצמם הערך והאפקט משמעותיים הרבה יותר מאשר התערבותו של המנהל. כמובן, שיש לאמן את הצוות באיך ליצור תקשורת שכזו שאינה שכיחה ביומיום.

הגדרת יעדים– ראשית, תפקיד המנהל להגדיר מהו היעד הצוותי ומהם היעדים הארגוניים. בכל ארגון היעדים משתנים ודינמיים ולעיתים נוצר פער בתקשורת בין ראש הצוות לחברים. מה שהוגדר כיעד חשוב בנקודת זמן מסוימת כבר לא רלוונטי בנקודת זמן אחרת ולכן המנהל כל הזמן צריך לדאוג ולתקף עבור הצוות מהם היעדים החשובים בזמן אמת. שנית, לא מספיק להגדיר מהו היעד, כל אחד מהעובדים צריך להבין מה חלקו במשימה על מנת להגשים את היעד. שלישית, המנהל צריך להגדיר את תכנית הפעולה עבור הצוות כדי להשיג את היעד ולאפיין לכל עובד כיצד היעד הצוותי מתחבר ליעדיו האישיים. כשתובעים יותר מהעובדים, בשם היעד הצוותי ובשם ההתפתחות האישית שלהם, כך גם שביעות הרצון שלהם מהתפקיד גדלה. הדרך שבה יציג המנהל לעובדים את המשימה גם במצבים של עומס יקבע את מידת התגייסותם למשימה.

לסיכום, אחד האתגרים של המנהל הוא לייצר תרבות ארגונית שבה כל אחד מחברי הצוות מחויב לגדילתו של האחר וכל אחד לוקח אחריות כדי להוביל את הצוות להצלחה הבאה.

"אם תעשה כל שביכולתך למען הקבוצה, תמיד תעשה משהו טוב גם לעצמך", פט ריילי.

דוד בן טולילה, מנכ"ל ומייסד Energy Team הקים את החברה במטרה להטביע חותם בתחום תשתיות ה IT וחזונו לתת ערך מוסף משמעותי בניהול פעילויות מורכבות עם דגש על הגורם האנושי ועל מה שמניע אותו להצלחת הפרויקט. החברה קיימת כ- 10 שנים ומנהלת בהצלחה פרויקטים עבור החברות הגדולות במשק הישראלי במגזר האזרחי ובמגזר הביטחוני. הניסיון, השיטה, האנשים והמקצועיות מאפשרים לנהל פרויקטים טכנולוגים ותשתיתיים מתקדמים בתוצאות חסרות תקדים.

 

About קובי ברדה

‪Google+‬‏ web tools
%d בלוגרים אהבו את זה: